ジョブストーリーJobstory

STORY 2

IT×契約管理企画

失敗は許されない。
アフラック史上最大のシステム開発。

IT戦略は、企業の競争力を左右します。アフラックでも、ほとんどの業務がIT化されていて、新商品を発売するには、あらゆる業務に関連するシステムを新たに開発する必要があります。万が一間違いがあれば、営業現場や代理店、販売提携先の企業、お客様も大混乱してしまいます。この緊張感ある仕事を担当しているのは、主にIT部門と契約管理企画部。期日までに仕事を成し遂げるには、両者の密な連携が不可欠です。

  • 船島 信正

    経営課題に対して、どれだけの価値を
    提供できるか。
    情報が集まる部署だから、
    自発的に提案できることは、たくさんある。

    船島 信正

    1998年入社 システム開発部
    IT部門で新契約システム、次期システム開発、保全システム、数理システムなど、多彩な経験を積む。現在は、ITによる業務運営基盤の強化を模索する新契約プロジェクトへ。

  • 北嶋 晴香

    どんな状況でも、対話と交渉を繰り返し、
    最善最適を見つけるのが、私の仕事。
    時に厳しい選択と集中の中で、迷ったら、
    主語を「お客様」にして考えます。

    北嶋 晴香

    2001年入社 契約管理企画部
    料金第二部を皮切りに、BPR推進部、契約管理事務企画部(現、契約管理企画部)、成長戦略プログラムなどで多様なプロジェクトに携わった後、再度同部へ。現在はダイバーシティ推進部へ異動。

Ⅰ 絶対に失敗の許されない、2つの部門。

「新Daysのプロジェクト、任せたぞ」と、上司から指名されたとき、IT部門のプロジェクトマネージャーである船島信正は、身が引き締まる思いであった。「大変な仕事を引き受けてしまったぞ」と。

「今や、企業においてITなしで業務が成立することは難しい。電気やガスと同じように、ITはインフラの一つです。新商品を発売するためには、各種システムで新商品のデータを取り扱えるように、機能を追加したり、修正したりする必要があるのですが、業務を支えるシステムは年々、大きくなっています。今回は、過去最大規模のシステム開発になることが予想されました」。

予算を管理し、計画を立て、人員を配置し、進捗を管理しながら最高品質のシステムを創り上げることが、船島に課せられたミッションであった。

同じ頃、契約管理企画部のプロジェクトリーダーである北嶋晴香も、緊張の面持ちでいた。
「新商品を出すときは、新たにお客様のニーズに応えられるという、わくわくする気持ちがあります。ただ、自分の役割を考えると、『また難易度が高いな。しかし、必ずやり遂げなければ』という緊張感があったのは、事実です」。

契約管理企画部は、新商品等に関し、契約部、契約審査部、契約保全部、料金部、保険金部、コンタクトセンター統括部等 、契約サービス部門の基本方針を決定する役割を担う。つまり、保険を申し込んでいただいた際の書類の受け付け・チェックから引き受けの審査、保険金・給付金のお支払いなど、あらゆる契約管理・お客様サービス業務全般の事務設計、企画・調整に関わる部署である。

つまり、IT部門と契約管理企画部は、「あらゆる部門の業務と関連している」という点で共通していた。さらに、「絶対にミスが許されない」という点においても。

北嶋が「新商品の事務をどのように行っていくか」という方針設計をし、そのために必要となるシステム要件を契約サービス部門の各部に定義してもらう。
そして、船島が各部が作成した要件定義に基づいて、システムの設計、開発、テスト、稼働を終えなければ、新商品を販売することはできないのである。

〝アフラック史上、最大規模のシステム開発〟を成功させるべく、北嶋と船島はタッグを組んだ。

Ⅱ 成功へ導く、地道な準備期間。

北嶋の仕事は、商品の企画が決定する前から始まっていた。商品内容のたたき台が上がってきた時点で、「保障内容と約款に対して、契約サービス部門の事務体制は耐えうるか」を考察するのである。
「『保障があまりに複雑な商品だと、保険金部が支払い手続きをする際に間違ってしまうリスクがある』『この申込書では、不備が発生しやすい』『しおり・約款・保険証券で伝えなければならないことと、わかりやすさとのバランスはどうか』といった意見を上げた記憶があります。保険は、お客様が手に取って実物を見ることができない商品。しかも、予測不可能な未来に対して買うものです。だからこそ、お客様がいざ保険が必要になったときに、理解が違っていて、思っていた保障が得られなかった、ということがないようにしなければという想いが強いですね」。

船島も、商品の概要を掴んだ時点で、期日までにプロジェクトを仕上げる計画に着手していた。
「アフラックは、経営戦略上、IT投資に力を入れています。本プロジェクトにおいて、システム開発の予算は数十億円規模。スケジュールを逆算すると、ピーク時には300人~500人のエンジニアが必要になる目算でした」。

ボリュームが大きくなっても、品質は保たなくてはいけない。
「海外でのオフショア開発や、地方都市でのニアショア開発も組み込んで、優秀なエンジニアの確保に動きました。海外のエンジニアは、日本の商習慣や保険について詳しくないので、現地に飛んで保険のいろはから新商品の仕様まで正確に伝えたり、教育したりということもありました」。

その間、北嶋は、各部門に指示を出し、新商品の事務体制の設計と、必要なシステム要件の抽出を取りまとめていた。
「後から誤りや漏れが見つかると、船島さんたちの仕事にも影響が出ます。メンバーみんなが、保障や約款の理解に納得いくまで時間を費やしました。契約サービス部門の仕事は、地道な作業の積み重ねです。しかし、お客様が最後まで必要としてくれる仕事だし、会社を支える屋台骨だという誇りがある。時代とともにお客様のニーズも変化しつづける。要するに、私たちは永遠に『新しい必要』に応え続けなくてはいけない。だからこそ、やりがいがあるのだと思います」。

Ⅲ 「間に合うのか?」。
納期に向けて、最後の追い込み。

しかし、商品の仕様がなかなか確定しないことが、北嶋を焦らせた。
「競争力のある商品を出したいと、商品開発や商品数理が、ギリギリまで調整を進めているようでした。商品の仕様が確定しなければ、どう事務処理していくかも決められません。船島さんたちが、システム開発に取り掛かることもできないのです」。

「すべてが決まってから動いたのでは、絶対に間に合わない」。北嶋から報告を受けた船島は、「商品仕様がこうなった場合は、こういうシステムにすれば作業効率を上げられる」と、想定内で開発を進めることにした。
「私たちに求められているのは、経営課題に対して、自分からどれだけの価値を提供できるか。どこの部署でもITを使っているからこそ、情報が集まる場所であり、指示を待たずとも提案できることは、たくさんあります」。

デッドラインが近付くと、北嶋は様々な部門の責任者と対話と交渉を繰り返し、デスクに座っている時間もないほどになった。
「どんな状況であっても、最善最適を見つけて前進するしかないんです。代理店や提携する販売チャネルなど、各方面へのプロモーションもスタートしていて、『契約管理業務が未完成なので販売できません』というのは、あり得ない話なので」。

話し合いの決着がつかないときは、役員や社長を交えた場での議論になることもある。
「新商品に対して、みんなが一生懸命だから議論も熱くなる。でも、最後は『お客様視点で考えたときにどうか』ということに尽きると思います。迷ったら、主語を〝お客様〟にして考える」。

実は、船島は万が一の発売日延期に備えて、緊急プランも準備していた。
「責任者として、リスクに備えることも必要なので(笑)。だから、発売日ギリギリまで粘ってシステムが完成し、各部門でのテスト稼働がすべてOKになった瞬間は、時間まで覚えています。うれしいというより、ただただ、肩の荷が下りた気分でした」。

「いやぁ、終わりましたね」「いろいろあったけど、お疲れ様でした」。
北嶋と船島は、数か月間の健闘を讃え合った。